Секреты интерактивного KPI

Об авторе: Профессиональный HR-руководитель с огромным опытом работы. За 10 лет своей карьеры Мария с нуля построила работу отделов HR в нескольких компаниях («Арсенал-холдинг», K-Systems и проч.), занималась сложнейшими проектами по подбору руководящих работников и расширению штата. Одним из главных критериев в работе Мария считает интерес к делу, которым человек занимается. «Именно поэтому я постоянно пытаюсь внедрить новые разработки, придумать схемы оптимизации различных процессов», — говорит Иванова. 

Каждому руководителю знаком термин KPI (ключевые показатели эффективности). Ни одна уважающая себя компания не обходится без этих показателей, и HR служба уже считает неприличным вопрос — а есть ли у вас KPI? Однако для большинства компаний KPI остались некими должностными инструкциями, которые существуют разве что в папках кадровиков. Сотрудники, когда-то слышавшие, что их будут оценивать по ключевым показателям, уже успели забыть об этом.

Как же заставить KPI работать?

Универсального рецепта здесь, наверное, не существует. Но, возможно, некоторым пригодится опыт нашей компании. У нас в CTI мы внедрили так называемый «интерактивный KPI». Что это значит? Давайте разберем на конкретном примере.

В структуре CTI есть отдел сопровождения операций с клиентами. Сотрудники отдела — контракт-менеджеры решают различные административные вопросы. Их работа оценивается несколькими подразделениями. Оценки сотрудников других подразделений имеют разный вес в итоговой оценке. Например, менеджеры по продажам оценивают своевременное выполнение различных задач контракт-менеджерами: вес «сейлзов» в итоговой оценке — 40%. Своевременный контроль поставки оборудования заказчику — это еще 20% в итоговой оценке контракт-менеджера. 30% — это своевременная сдача документов в бухгалтерию. И еще 10% — это дисциплина. Каждый месяц такой сотрудник получает среднюю оценку по пятибалльной системе. Зачем это нужно? Оценка связана с материальной мотивацией. Ведь кроме фиксированного оклада такой сотрудник раз в квартал получает премию. Например, при фиксированном окладе в 50 000 рублей, премия может составлять около 35 000 рублей в квартал. Но ее размер может уменьшаться в случае неудовлетворительной работы сотрудника — или увеличиваться в случае, если сотрудник месяц к месяцу получает одни «пятерки».

Такая схема — оценка работы конкретного человека разными подразделениями — внедрена во всей компании. И даже ТОП-менеджеры имеются свои KPI и своих оценщиков. Учет ведется в нашей собственной CRM-системе.

По моему мнению и опыту, внедрить такой способ контроля качества можно практически в любой компании. Первоначальные затраты на создание такой системы и поддержание ее работоспособности невысоки. А эффект, как мне кажется, в первый же месяц окупит все затраты.

Опубликовано в журнале «Работа с персоналом» 17.09.2012.